FORRETNINGSMODELL: Utfordres handelsmiljøet på forretningsmodellen? Det kan komme mange gode innspill «bottom up» fra handelsmiljøet. Men en god leder bør kunne utfordre logikken i forretningsmodellen. Er det sannsynlig at vi evner å bli dyktige nok til å lykkes innen våre satsingsområder? Og hva kreves på personell- og systemsiden?

KRAV TIL INTERNKONTROLL: God internkontroll er det som gir «licence to operate», og bør være omtalt fra styrets side. God praksis er at øverste administrative nivå – konsernsjef – utsteder noen grunnleggende internkontrollkrav, som detaljeres lenger ned i organisasjonen.

PRESTASJONSMÅLING: Hvor gode er vi egentlig? Får vi ut verdier av vår fysiske kraftproduksjon som står i forhold til vår reguleringsevne? Leveres det merverdier som forsvarer investeringene i IT-systemer og personell? Og hvordan vurderer vi prestasjonen fra en finansiell sikringsportefølje med målsetting om både risikoreduksjon og verdiskaping?
MÅLSETTINGER FOR MARKEDSRISIKOHÅNDTERING: Ofte legges mye arbeid i detaljerte rammer for prissikring. Forvalteren skal selvsagt ha slike rammer, men like viktig er det at styre og ledelse definerer målsettingene med handelen – hvordan rammene skal brukes.

FØRINGER FOR MOTPARTSRISIKO: Med økte verdier og økt aktivitet i bilateral handel er det større grunn til å spørre hvordan rammeverket for motpartsrisiko er utformet – hele veien fra styret og ned til operativ handel.

Dette er bare noen av mange problemstillinger innen styring av krafthandel. En kunst er også å få til en god struktur på føringene. God styring og kontroll innebærer å følge pyramideprinsippet. Med overordnede, mer verbale føringer fra styrenivå og gradvis mer detaljer dess nærmere operativ forvaltning man kommer. En forutsetning er at ledelse og styre vet hvilke spørsmål og krav de bør stille.